海底撈董事長張勇：你學(xué)不會的，都是最基本的東西

20年來，海底撈從四川簡陽一家小火鍋店開始，成長為在中國大陸39個城市擁有138家直營餐廳的龍頭餐飲品牌，并入選哈佛商學(xué)院案例。目前，海底撈還在向海外擴張。

若談到中國公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反應(yīng)都是火鍋連鎖店“海底撈”。

情感文化到底在海底撈管理中扮演何種角色？其中又存在哪些問題？海底撈成功的秘訣是什么？這種成功能否復(fù)制？

帶著這些問題，《哈佛商業(yè)評論》中文版采訪了海底撈董事長張勇，他以自己特有的語言回答了上述問題。

在張勇看來，情感文化固然重要，但一家企業(yè)要想做大做強，管理者的主要精力還應(yīng)聚焦于不斷優(yōu)化流程和制度。另外，張勇的堅守善念、高度自省性和時刻具有的危機感，也是海底撈長盛不衰的真正秘訣。

HBR中文版：海底撈的服務(wù)以熱情真摯著稱，因此吸引了很多粉絲，怎樣讓員工保持如此積極的情緒投入工作？

張勇：真摯這個說法我不是很有信心。首先我工作起來有時候都不發(fā)自內(nèi)心，別說他們了。但就我們談管理中的情感紐帶而言，我覺得要看一個社會稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一點，回報可能更高?？赡苤袊鐣杏H朋、老鄉(xiāng)這種紐帶特別強。但公司跟員工之間的情感，跟西方社會比相對弱一點。

我們餐飲業(yè)的員工屬于社會底層，選擇這份工作很大程度上是為了生存。其實我們這里沒有什么特別，就是同事之間彼此關(guān)心，但如果他們在其他地方受到很冷漠的待遇， 就會覺得這里還不錯。

我不想把情感過度包裝起來，就像很多人把野心和個人的欲望包裝成了事業(yè)心或責任感，這是我的理解。

HBR中文版：所以當用一種正常方式接觸基層員工的時候，就是非常好的狀態(tài)？

張勇：對，我堅決反對把偽善當成真正的善良去張揚，要把真實的東西剝開，這樣對大家都有利。我們只是覺得，人與人之間起碼要有基本的善良和簡單的公平。

這和我們員工的群體有關(guān)系。他們相對弱勢，當?shù)玫竭@種關(guān)愛的時候就會去相信。像女孩總把自己喜歡的男孩想象得非常完美，但結(jié)完婚后才發(fā)現(xiàn)沒有那么完美。但員工這種想象讓我們嘗到甜頭，鼓勵我們做得更好，就這么簡單的邏輯。

HBR中文版：現(xiàn)在海底撈規(guī)模大了以后，你會覺得情感的因素減少了一些嗎？

張勇：這個永遠不會，人的基本需求就是要互相關(guān)心。比如以前我們公司送一些人去念商學(xué)院，有很多老板都說不能送，送了就跑了。但我覺得他們把賬算錯了，有這種想法是因為你認為你培養(yǎng)了他。我不這樣算，你送他去讀商學(xué)院是因為企業(yè)的發(fā)展需要培訓(xùn)，為什么這么多人你就選了他？其實是因為他的付出比其他員工多，他已經(jīng)付出過了，所以才拿到這個培訓(xùn)的機會。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我說我還得送，事實證明也沒人走。

HBR中文版：但企業(yè)跟慈善機構(gòu)不一樣，要講效率和結(jié)果。除了與人為善以外，海底撈在其他方面還有什么獨到之處？

張勇：當員工達到幾萬人，就一定要靠流程，其實大多數(shù)高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定，扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。這種現(xiàn)象海底撈也有，每個公司都會有。如果你和同類企業(yè)或競爭對手相比，愚蠢的流程和規(guī)定略微少一點，就能脫穎而出。我們最強的地方其實是供應(yīng)鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。

HBR中文版：除了工資，海底撈對員工還有什么其他的激勵？

張勇：我們以前激勵比較多，比如評勞模等，但現(xiàn)在正砍掉一些。因為規(guī)模小的時候可以對工作時間長，文化素質(zhì)低的員工多照顧一些。但規(guī)模大了，還是要鼓勵多勞多得，能者上，讓一部分人改變命運，而不是每個人都能改變命運。

至于團建等員工活動，我們并沒有刻意規(guī)定。雖然我非常追求流程和制度，但有些東西不必固執(zhí)堅持。以前每年我們出錢在三亞租房買車，讓員工一批一批去度假，但過去兩年都取消了，因為都玩遍了，員工不太喜歡了。這種親情化的東西不能夠變成流程，比如我們給店長每月固定經(jīng)費用來關(guān)心生病員工，怎么花都沒問題，底線就是店長不能把錢揣到自己兜里。如果變成規(guī)定，員工生病的時候，領(lǐng)導(dǎo)一定要給他送粥，那就很滑稽了。

HBR中文版：但很多企業(yè)連最基本的東西都沒有做到。

張勇：對。像年輕員工夫妻二人不能生活在一起，我覺得這就不是幸福。我鼓勵夫妻倆一起在海底撈打工，很多人覺得不好管理，那我們安排在一個城市行不行？非要把夫妻拆開，就是利用權(quán)力作惡。我們給員工包吃包住，連牙膏都包，還給員工提供子女教育補貼，夫妻兩個人在海底撈工作，一年存?zhèn)€十幾萬沒問題。未來海底撈的改革，就是要讓服務(wù)員可以在城市里買得起房子，這樣他們就可以生存下來，這才是職業(yè)，也是我的夢想。

HBR中文版：大家都說海底撈你學(xué)不會，如果沒有情感文化支撐，那流程是不是很容易學(xué)？海底撈究竟學(xué)不會的東西是什么？

張勇：海底撈不是學(xué)不會，而是不值得學(xué)，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學(xué)它干嘛？但是為什么連這個都學(xué)不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學(xué)不會。我們要冷靜看待一些東西，不能因為大家都說好，就把好的一面夸大。這個世界上總有那么多人閉著眼睛，你說：把眼睛睜開吧，他就不睜開。

HBR中文版：如果有同事跟你公開提反對的意見，你的第一反應(yīng)是什么？

張勇：第一反應(yīng)還是憤怒，我沒有跳出人的本能。其實我對具體的業(yè)務(wù)不太管。一個企業(yè)方向是很好定的，比如戰(zhàn)略，要開遍全中國，或者要開到美國，這個決定很容易做。但像店怎么開之類的細節(jié)問題，我不直接介入，這樣也可以避免矛盾的爆發(fā)。

實際上業(yè)務(wù)上每個店都自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權(quán)。店長盡量扮演老板的角色，員工之間就會商量。因為如果店長不愛聽下面員工的意見，他一定會輸，這是有指標考核的。

HBR中文版：什么指標最重要？顧客是上帝，還是利潤是上帝？

張勇：顧客滿意度最重要，為了保證顧客滿意度，員工就很重要，這是我們火鍋店最重要的兩個指標。

但是這兩個指標KPI考核不出來，當考核不出來的時候我們就會妥協(xié)，就會去找變通的辦法。利潤很容易用桌數(shù)等一些指標考核，但如果這樣就可以做好高管，那誰都可以做。真正重要的是指標背后的邏輯，也就是前面兩個指標你到底做得好不好。

HBR中文版：也就是說如果一味追求利潤，追求某些數(shù)據(jù)指標，可能客戶滿意度會降低，員工更辛苦，并且得不到足夠回報。

張勇：我的做法是這樣，實際上利潤也很重要，比如我們店長的基本工資1萬塊錢，提成是利潤的2.8%，這就意味著他更多的收入是來自利潤，但是日?？己水斨芯蜎]有必要再考核這個東西了。

HBR中文版：海底撈碰到過最大的困境是什么？

張勇：我覺得一個企業(yè)每天都在困境之中，沒有危機感的企業(yè)家肯定干不長。以前以為有錢了就會很幸福，后來發(fā)現(xiàn)其實有了錢如果沒有危機感，企業(yè)垮得更快。但危機感太多的時候，又會和幸福感相沖突，有時你需要平衡。

HBR中文版：在管理海底撈的過程中，你投入精力最多的地方在哪兒？